Overstap met Vertrouwen

Per 1 maart stap ik een nieuwe “arena”  binnen van de langdurende zorg bij het kennisinstituut Vilans in Utrecht. Een geweldig mooie organisatie die ondersteuning bied aan instanties voor verzorging en verpleging, revalidatie en zorg voor mensen met niet aangeboren hersenafwijkingen. Wat me heel erg aanspreekt is dat Vilans staat voor het uitgangspunt dat mensen de regie houden over hun eigen leven en dat de nadruk ligt op wat mensen wel kunnen. Dit sluit aan bij mijn persoonlijke interesse en drive als oud verpleegkundige, de patiënten in hun waarde laten en richten op wat wel kan. Daar heb ik mijn persoonlijke levenssfeer veel mogen ervaren en leren. Gelukkig zijn er veel initiatieven in de zorg die zich daar ook op richten. 

De ondersteuning van Vilans gebeurt op tal van manieren, bijvoorbeeld het programma “in voor zorg”. Maar ook op gebied van richtlijnen, zoals op gebied van “vrijheidsbeperkende maatregelen”.

Samen met collega’s van Vilans ga ik aan de slag op het thema “Doelmatigheid en Kwaliteit”. Ik besef dat dit een omvangrijk thema is. In deze roerige maar interessante tijd van de overgang naar de Wet Langdurend Zorg (Wlz) zal er snel een focus ontstaan.

Natuurlijk is de overstap van de ziekenhuiswereld, Radboudumc, naar Vilans best wel een uitdaging.  Maar de netwerk(keten)gedachten in zorg, waar we in de zorg steeds bewuster mee bezig zijn, sluit wat mij betreft naadloos aan om  de zorg in de 1^e en 2^e lijn beter gaan leren kennen. Dat geeft me een gevoel van vertrouwen en ben ik er van overtuigd dat dit samen met mijn de kennis en ervaring met “De kunst van het Klein Maken” en Leanfilosofie een ideale mix ontstaat voor een potentie tot grote verbetering in de langdurende zorg. Per slot van rekening: “Wij weten meer dan Ik”. Titel van een leuk boekje trouwens.

Schaamte doorzien

Bij de Kunst van het Klein Maken gaat het o.a. om de problemen die je wilt aanpakken zodanig te verkleinen dat ze binnen je eigen verantwoordelijksgebied komen te liggen. Een tweede belangrijke eigenschap is dat je ideeën voor vernieuwing in de praktijk uitprobeert, experimenteert. In het vorige blog ging ik in op het feit dat schaamte de vernieuwing tegen kan houden. Durven mensen de “arena”  van de vernieuwing te betreden, ja of nee?

Het begrip schaamte is een fenomeen wat we bij verandering niet moeten onderschatten. Naud van der Ven beschrijft in zijn boek "Schaamte en Verandering" een viertal aspecten van schaamte. 

1. Schaamte betreft het gevoel dat men de situatie niet meester is, je kunt er niks aan doen maar je bent er aan overgeleverd.
2. Men voelt zich te kijk gezet binnen de groep waar men bij wil horen.
3. Het raakt de vertrouwensbasis van ons bestaan.
4. Men kan er vaak niet of moeilijk over praten.

Stephanie Welten zegt in haar proefschrift, Corcerning Shame (hier): het kernprobleem van schaamte is het bedreigde zelfbeeld. Men kan schaamte ervaren ook  voor fouten van andere mensen: plaatsvervangende schaamte. Waarschijnlijk herkent iedereen dit wel. Bijvoorbeeld je loopt in je eigen organisatie en ziet dat een baliemedewerker met haar werk achter de computer doorgaat terwijl een patiënt voor de balie staat te wachten.

Bij de Kunst van het Klein Maken kan het testen van een idee in de praktijk ook fout gaan. Marc Rouppe van der Voort beschreef in zijn blog “Lean denken in de zorg” (hier): dat leren (fysiek) juist gebaseerd is op fouten maken. Om te leren is fouten maken zelfs de bedoeling. Maar je moet dus rekening houden dat mensen die hun eigen idee willen uitvoeren, de “arena” moeten binnen stappen.  Bij het mislukken kan een vorm van schaamte optreden. Mogelijk niet alleen bij de betrokken persoon zelf, maar ook bij collega’s of zelfs bij zijn manager: plaatsvervangende schaamte. Het dus zaak bij de Kunst van het Klein Maken en bij Lean  (streven naar perfectie door continu verbeteren), rekening te houden met schaamte in welke hoedanigheid dan ook. Wanneer testen van iemands idee niet in een veilige omgeving plaatsvindt, waar geen fouten gemaakt mogen worden, kan dat betekenen dat deze mensen zich terugtrekken.  Bijvoorbeeld letterlijk terugtrekken door niet naar vergaderingen te komen of in een andere vorm zoals lange discussies voeren over iemand anders voorstel. Naar mijn idee wordt dit gedrag vaak ten onrechte weerstand genoemd. De vicieuze cirkel is dan rond. Terwijl ik er van overtuigd ben dat dit gedrag, veroorzaakt door schaamte, juist een diepere vorm van betrokkenheid weerspiegelt. Deze betrokkenheid, kennis, ervaring en inzicht van deze mensen hebben we hard nodig om verder te komen. En leren van fouten is ook het laten groeien van mensen.

Lastig voor leidinggevenden en adviseurs die regelmatig in situaties terecht komen waarin schaamte in welke zin dan ook zich voordoet. Het is een uitdaging om dit patroon te herkennen en deze vicieuze cirkel te doorbreken. Het begrip vertrouwen speelt daarbij een grote rol. Volgende keer meer daarover. 

Schaamte weerhoudt vernieuwing

Bij "de Kunst van het Klein Maken" gaat het o.a. om testen en uitproberen van nieuwe ideeën. Opvallend is dat we ons vaak laten weerhouden om het ook echt te doen. Wat is de oorzaak darvan? Een van mijn verklaringen is dat we ons vaak laten leiden door angst om fouten te maken en daar schamen we ons voor. Schaamte weerhoudt ons vaak om te verbieuwen. Zonde en onnodig.

Brené Brown heeft daar een geweldig mooie TED-talk hier over gehouden  en er ook een boek over geschreven. Ze zegt over schaamte: "als je schaamte in een petrischaaltje legt, dan heeft het drie dingen nodig om exponentieel te groeien: verborgenheid, stilte en beoordeling". Dit is vanuit mijn opvoeding en in mijn huidige werk als adviseur erg herkenbaar. En iets wat je niet wil, is dat je de hele dag met een roodgloeiend hoofd van schaamte rondloopt. Dus je probeert het te vermijden: doe maar gewoon.

Stel dat je die schaamte kunt verminderen of wegnemen. Leidinggevenden en collega's kunnen daar een cruciale rol inspelen door enerzijds voorbeeld gedrag te tonen. Maar daarnaast kunnen ze jou uitnodigen om ook die "arena van vernieuwing" binnen te stappen en je kunstje te laten zien. De bewondering zit niet of je het er goed van afbrengt maar of je het speelveld "van vernieuwing" durft binnen te stappen. Brené Brown noemt empathie als belangrijke sleutel tot vermindering van schaamte. Ik zou daar coaching aan toe willen voegen. In mijn volgende Blog kom ik daar graag op terug. 

Goede voornemens of .......

Op de laatste dag van het jaar hoort nog een blog geschreven te worden. Een oliebol blog, liefst een met krenten. Bij twitteren (stan144) zijn net iets te weinig woorden mogelijk om de krenten uit het afgelopen jaar te halen. Was 2011 een goed jaar voor "de Kunst van het Klein Maken"? Ik denk het wel. Een van mijn belangrijkste leerervaring is wel, dat veranderkundige bereidheid in de zorg groot is. Dit komt denk ik ook doordat de zorgverleners merken dat ze met behulp van relatief eenvoudige hulpmiddelen veel kunnen bereiken. Veel van deze hulpmiddelen komen ook voor (t) in  (uit) het “lean denken en doen in de zorg”. Paar van die smakelijke krenten wil ik hier noemen:

1 Shadowing

Mee lopen met de patient. Iedereen die het doet is enthousiast, artsen, verpleegkundigen, managers en adviseurs. Ik geef toe het kost een paar uurtjes maar het levert je zoveel op. Vaak ook taferelen waar men zich voor schaamt.

2 Dagstartbord/Verbeterbord

Sommige managers zeggen dat ze hiermee de cultuur op hun afdelingen hebben zien veranderen. Uitspraken als “mag ik meedenken?”, “kan het morgen al?” spreken boekdelen. Maar eerlijkheidshalve moet ik ook constateren dat ze er soms akelig leeg bijhangen.

3 Procesanalyse

Met een je eigen groep of zorgketen de stappen in het proces op post-its beschrijven en opplakken. Dan met elkaar ontdekken dat waarde, activiteiten en verspilling zo inzichtelijk zijn dat de verbeter ideeën je om de oren vliegen.

4 Testformulier/A3-formulier

Met elkaar vastleggen wat men precies wil gaan uitproberen/testen in de praktijk. En vooral het afspreken wie, wat, wanneer, waar en hoe we dat gaan doen is zo belangrijk. Dit is echt niet makkelijk voor veel mensen. Mijn ervaring is om hier heel veel bij te ondersteunen.

5 Dialoogbijeenkomsten met patiënten/communities  

Letterlijk met patiënten en hulpverleners om te tafel gaan zitten om te praten over alles behalve de ziekte van de patiënten.

Vooral deze laatste was voor mij wel de grootste krent  het afgelopen jaar om samen met E-Patiënt Dave zo’n bijeenkomst te mogen organiseren. Dit allemaal in het kader van patiëntempowerment, wat o.a. betekent de patiënt als partner in zijn behandelteam opnemen. Wat een onontgonnen potentie ligt hier nog! Samen met Radboud REshape @ Innovation Center gaan we in 2012 weer een flinke push hier aan geven, die oa uitmonden in het oprichten van communities 

Kortom veel leuks om op terug te kijken, ook de resultaten liegen er niet om. Tja, maar er is geen tijd om zelfvoldaan achter over te leunen. Want hoe meer je verbetert hoe meer je ziet dat er voor de patiënt verbeterd kan worden. Ook in het verbeteren zelf! Ik zie er naar uit om het komend jaar hier samen met vakgenoten weer flink mee door te gaan.

Dus voor mij geen “voornemens” maar een “doornemens”.

De Kunst van het Klein Maken begint bij de patient betrekken in ZIJN zorg

Afgelopen week was Dave deBronkart op bezoek in het UMC St Radboud. Dave is beter bekend als E-PatientDave. Hij bezocht het UMC St Radboud op uitnodiging van Reshape. Wie is E-patientDave? In 2007 kreeg Dave de diagnose nierkanker te horen. Tijdens zijn ziekte gebruikte Dave het internet om op alle mogelijke manieren invloed te hebben op zijn behandeling. Hij merkte dat het niet zo gemakkelijk was om als patient zelf de leiding te nemen, bijvoorbeeld omdat patienten geen toegang hebben tot hun medisch dossier. Inmiddels gezond, is E-patient Dave een van de bekendste voorvechters geworden om de patient op te nemen in het behandelteam. Of zoals hij het zelf verwoordt: 'Let patients help!' de 'E'  staat voor empowerment van de patient, of te wel de patient is partner in zijn behandelteam. Maar om dit te bereiken is veel nodig want we hebben het hier "gewoon" over een cultuurverandering in de zorg.

Dinsdag 27 september organiseerden Reshape en adviesgroep PVI een workshop voor patienten en hun behandelaars. We hadden specialisten en nurse practitioners gevraagd om zelf patienten van een diagnosegroep uit te nodigen. Er waren zes groepen aanwezig: patienten met longkanker, neurologische tumor patienten, diabetespatienten, patienten met darmfalen, cardiologische patienten en een algemene groep vanuit het Oncologisch centrum (RUCO).
De opkomst was geweldig, doorgaans meer dan 10 patienten en hun partners plus 2 tot 3 specialisten en/of nurse practitioners. Elke groep had zijn eigen tafel zodat ook na de inleiding "gewerkt" kon worden. Doel van de bijeenkomst was om de patienten en hun behandelaars in gesprek te laten komen over andere zaken dan hun ziekte. Als er meer zou uitkomen, bijvoorbeeld afspraken maken over hoe verder en wat is de eerste volgende stap, was dat mooi meegenomen. Na de inleiding door E-patientDave (een impressie van de inhoud zie ook TEDx-talk van Dave) van een half uur, hebben we de groepen gevraagd wat hen het meest aansprak in zijn verhaal. Er ontstonden levendige gesprekken aan de tafels tussen de patienten/partners en hun zorgverleners over wat hen zoal op dit punt bezig hield. Zie ook wat Dave hierover schrijft in zijn Blog

Het laatste gedeelte van deze twee uur durende bijeenkomst sloten we af met de vraag: "Hoe kunnen we hiermee verder en wat zijn de eerste stappen?" In elk van de zes groepen zijn hierover afspraken gemaakt. Voorbeelden zijn: Specialist en patient sturen elkaar een mail voor het poliklinisch consult over de gespreksonderwerpen en vragen;  Aan het  begin van het consult vraagt de arts of de patient geGoogled heeft naar zijn ziekte en wat hij gevonden heeft; Men gaat elkaar enkele keren per jaar op deze wijze ontmoeten. Om 20.00 uur was de bijeenkomst afgelopen, maar de meeste groepen zijn nog minstens een half uur doorgegaan. Kortom er was veel te bespreken. Dit was een geweldige mooie start van anders denken over de rol van de patient in ZIJN zorg.    

Het motto “met z’n allen” is belangrijk

Op dit moment wordt er bij KNF in het St Radboud ziekenhuis door verschillende projectgroepen actief verbeterd. Hierbij heeft iedere groep een eigen aandachtsgebied, zoals unitlogistiek, onderwijs, integratie en cultuur en samenwerking. Tijdens een werkbijeenkomst presenteerden deze groepen de behaalde resultaten tot nu toe. Sinds de start in september 2009 zijn maarliefst 30 verbeteringen gerealiseerd, zoals:
• anders indelen van spreekuren
• capaciteitsmeting
• afstemming naar behoefte
• onderzoekstijden per kwartier inboeken
• agenda’s samenvoegen
• vertalen van spoed naar acuut
• workflow acute aanvragen in kaart brengen
• aanpassen aanvragen
• realiseren van digitale aanvragen
• gebruik van portfolio bij laborantenonderwijs:
• mentor (laborantmedewerkers) voor studenten aanwijzen
• optimaliseren van communicatie en feedback geven
• optimaliseren van contacten met gerelateerde afdeling:
• deelname redactie nieuwsbrief nieuwsbrief
• mede- webredacteur website

Het verbetertraject verloopt vlot. Al vraagt het combineren van werkzaamheden en verbeteracties veel inzet. Hoe dan ook, de spirit zit er goed in. Dat het de kunst is om dit gevoel vast te houden. Net zoals de methode achter de verbetering, het klein maken, een kunst is. Daarbij is het belangrijk om de basisprincipes van deze methode blijvend toe te passen. Vragen hierbij:
• Hoe kun je voorkomen dat je vervalt in de oude manier werken? Met als gevolg een onoverzichtelijk en groot project.
• Wat doe je met verbeterpunten die samenhangen met meerdere aspecten? Hoe verbeter je dan cyclisch en stapsgewijs?

Wat in elk geval helpt, is: organiseer regelmatig bijeenkomsten met het hele afdelingsteam (specialisten, laboranten, onderzoekers, secretaresses); elkaar vertellen waarmee men bezig is; resultaten laten zien; meteen doorpakken als men probleem of idee ziet (PDSA-fromulier); aanwijzen van een item-verantwoordelijke; dat veranderen mag. Als reactie op dit laatste waarderen KNF-medewerkers de aanwezigheid van het afdelingshoofd op deze bijeenkomsten waarbij zij communiceren over acties en resultaten centraal staan. Het gebruik van het Dagstartbord is als instrument nog geen onverdeeld succes. Het zit hem o.a. in het vinden van een geschikt tijdstip voor het bespreken. Dat zien we vaker op een onderzoeksafdeling en poliklinieken waarin de roosters vaak heel strak zijn ingepland. Als daar andere ervaringen mee zijn dan laat dan hier een reactie achter.
Niet onbelangrijk is om succes te vieren met een borrel en dan is ook een goed moment om het uitgangspunt nogmaals te benadrukken: we gaan ervoor met zijn allen!
(Deze tekst kwam tot stand in samenwerking met Angelique Arnoldussen en Helga van Boxtel)

Put it to the test

Regelmatig krijgen we vragen rond de effectiviteit van "De kunst van klein maken". Bijvoorbeeld: Het zijn zulke klein stapjes, dat zet toch geen zoden aan de dijk? Maar we zijn nooit met z'n allen bij elkaar, hoe kun je dan besluiten nemen? Maar je gaat toch niet zomaar alle ideeën uitproberen, daar moet je toch eerst goed over nadenken in een groepje? We hebben senior verpleegkundigen, die zijn er voor de kwaliteit en maken de plannen.

Met “De kunst van het klein maken” willen we hierop geen antwoorden geven of bestaande overlegvormen vervangen. Het doel van deze methode is continu verbeteren en daarbij alle ideeën (lees: creativiteit) van collega’s respecteren. De kunst van het klein maken creert juist ruimte om op bovengenoemde vragen antwoorden te vinden. Hieronder een aanzet daartoe.  
Onlangs bezocht ik een polikliniek waar maar drie keer per jaar een werkoverleg tussen secretaresses plaatsvindt. Die paar keer zijn de enige momenten waarop zij in georganiseerd verband overleggen. Natuurlijk staan zulke overleggen bol van mededelingen en volgt een overvolle agenda met onderwerpen die de leidinggevende belangrijk vindt. Bovendien zijn dat ook de enige momenten waarop ze plannen met elkaar kunnen bespreken. Vervolgens is er te weinig tijd en veel discussie om consensus te bereiken (het volgende werkoverleg laat nog vier maanden op zich wachten). Daarom gaat een beperkt groepje er verder over nadenken. Wat gebeurt? Weg energie!

De introductie van het “Dagstartbord” was hier dan ook een openbaring. Enkele reacties: Dus ik mag nu al mijn ideeën naar voren brengen? Drie keer in de week? Ja. Dat is nou juist de bedoeling.

Een andere vraag die daaruit voortvloeit: Moet niet iedereen aanwezig zijn om de voorstellen op het “Dagstartbord” te bespreken daarover consensus te bereiken? Nee.
Het doel van het bord is testen van het idee in de praktijk. Daarnaast hoeft er geen consensus te zijn want elk origineel idee verdient een kans. Vervolgens wijst de test uit of het een goed idee is Ja of Nee. Daarbij luidt het spreekwoord: van fouten leer je het meest. Dus geef het idee van jou of een collega een kans om het te testen. De kans is groot dat die collega de volgende keer weer met een idee komt en wie weet is dat wel dé oplossing.

De “Dagstartborden” Waar lopen we tegenaan en Zo werken wij hier hangen meestal in de koffiekamer of op een andere centrale plek op de afdeling. Het is één van de middelen om met collega’s te communiceren. Als sommige collega’s niet tijdens de “Dagstart” aanwezig zijn, dan kunnen ze wel lezen wat er is afgesproken en wordt zelfs van hen verwacht om mee te denken over een betere oplossing voor de problemen die op het bord staan. Want het gaat immers om continu verbeteren. Dit in tegenstelling tot het maken van plannen door werkgroepen. Zij bedenken vaak na een grondige analyse van een probleem een de ideale oplossing. Dit neemt vaak een lange doorlooptijd in beslag.

De volgende spelregels zijn van belang bij het bedenken van maatregelen voor problemen op het “Dagstartbord”:
- meerdere collega's of patiënten hebben last van het probleem
- het probleem kan binnen korte tijd worden opgelost
- de kwestie ligt in je eigen verantwoordelijkheidsgebied
- de te nemen maatregelen kosten geen geld

De werkwijze:
- bespreek de zaken op het bord regelmatig, liefst dagelijks, en op een natuurlijke moment, bijvoorbeeld bij de overdracht
- bespreek het met alle aanwezigen op dat moment
- geen ja maar, maar denk in eerste instantie mee in het idee van de ander (de rol van de senior) het doel is niet om consensus te bereiken
- test morgen
- jouw idee komt morgen aan de beurt als het andere niet of onvoldoende werkt
- zet bij de actie één naam, dat is degene die in de gaten houdt of de test is gelukt Ja of Nee.

We zijn benieuwd naar jouw ervaringen met het Dagstartbord. Of als je geen Dagstartbord hebt hoe ga jij met de ideeën om van collega’s of hoe gaan zij om met jouw ideeën? Denk je dat het Dagstartbord daarbij kannen helpen? We dagen je uit voor een reactie.

Dagstartbord: Kruipt het bloed waar het niet gaan kan? Een voorbeeld

De kunst van het klein maken is o.a. bedoeld om op korte termijn  successen te realiseren. Een krachtige  methodiek om dat te ondersteunen is het' verbeterbord', ook wel bekend als het 'dagstartbord'. Op een van onze poliklinieken was ik drie weken na de introductie van het verbeterbord om te evalueren hoe het was gegaan. 

Het verbeterbord hangt meestal in een koffiekamer of overlegruimte. Het is dus heel zichtbaar voor iedereen. De teams die er mee werken komen meestal aan begin of einde bij de dienst bij elkaar bij het bord en bespreken de punten die er op staan. Het gaat over onderwerpen die geheel onder je eigen verantwoording vallen en waar meerdere medewerkers of patiënten last van hebben. Daarbij moeten ze binnen 1 maand op te lossen zijn. Klik hier voor meer informatie over het verbeterbord.

Eerste succes van deze poli was het probleem om op  tijd de bloedmonsters weg te brengen naar het laboratorium. Wie ons ziekenhuis (UMC St Radboud) kent weet dat loopafstanden enorm zijn (800 meter van ene naar het andere kant). Voor deze poli was het ongeveer 200 meter lopen naar de bloedmonsterontvangst van het laboratorium. Toch gauw een tripje heen en terug van 10 minuten door een van de polimedewerkers, meestal een verpleegkundige. Tijdens een van de Dagstartbord-bijeenkomsten (3x per week 15 minuten om 8.15 uur) werd het idee geopperd door een van de verpleegkundigen om gebruik te maken van de buizenpost van de afdeling die een verdieping lager was (trap af). De “ja maar’s” waren niet van de lucht: mag dat wel van die afdeling?, bijna niemand kent de werking van de buizenpost, was al eens eerder gevraagd aan die afdeling maar niemand wist precies wat en wat de antwoorden waren. Normaal had dit geleid tot een conclusie: “ja daar moeten we de volgende werkoverleg over hebben”. Goed om te weten: deze afdeling heeft 4x per jaar een werkoverleg.

Het probleem van het: “te lang van de polikliniek weg zijn van de polikliniek door bloedmonsters wegbrengen” werd onder het probleem opgeschreven. Het verbetervoorstel was: “bloedmonster versturen per buizenpost”. Voor 'de kunst van het klein maken' werden nu alle vragen in stukjes geknipt. 

Allereerst kwam op het Dagstartbord te staan onder 'acties':

1) “Morgen navraag aan de afdeling of de polikliniek gebruik mocht maken van de buizenpost. Door wie: Suzanne.”

De volgende Dagstartbijeenkomst 2 dagen later werden de acties doorgenomen. Uitkomst Suzanne had navraag gedaan en het was geen enkel probleem om de buizenpost te gebruiken. 

De volgende actie was:

2) “Leren gebruiken van de buizenpost”. Dit werd weer onder de acties opgeschreven op het Dagstartbord. Mieke kende het gebruik van de buizenpost en zij zou eerste dagen de collega’s instrueren die het niet kennen.

Wederom de volgende Dagstartbijeenkomst werd geëvalueerd hoe ver het stond met deze actie. Binnen enkele dagen waren er aantal medewerkers geïntroduceerd in de nieuwe werkwijze. En omdat het op een centrale plaats groot een muur hangt kan iedereen zien, ook diegenen die niet bij de besprekingen kunnen zijn, hoever het staat met de voortgang van de acties. 

Er was nog een actie te gaan.

3 “Schriftelijke instructie voor het versturen via de buizenpost.” Actie door Suzanne

Binnen twee weken kon dit hele probleem van de het bord “Waar lopen we tegen aan?” verwijderd worden en verhuisde de afspraak (Bloedmonsters versturen via de buizenpost)  naar de het bord “ Zo werken wij hier!”. Daar blijft het nog een maand staan tot dat iedereen op de hoogte is.

Mooi succes en binnen twee weken ingevoerd. De winst hebben we niet uitgerekend. Absoluut niet relevant in dit geval, die is er gewoon. Maar wat vooral de grootste winst was dat medewerkers het gevoel krijgen “verdorie wij kunnen ideeën inbrengen en die werken ook nog”. Ook niet eerst hele plannen maken om ideeën uitwerken want stel dat die andere afdeling niet akkoord gegaan met het gebruik door de buurafdelingen. Wat zou er gebeurd zijn als er dan al heel uitgewerkt plan was dat met veel enthousiasme was gemaakt. Of stel dat het op het werkoverleg staat van over 2 maanden en het komt niet aan orde ivm overvolle agenda. Voordat de medewerker weer aan een plan of voorstel begint gaan ze maar eens flink “ja-maren”. Dat noemen we dan weerstand. 

Door de Kunst van het klein maken gaat men stapsgewijs aan de slag met ogenschijnlijk eenvoudige en kleine veranderingen. Hierdoor kan met dit proces goed in de hand houden met vaak snel resultaat. Maar het leuke is, men doet het met elkaar en leert ervan.

We zijn benieuwd naar meer ervaringen van de kunst van het klein maken. Reageer.

Landelijk congres Patientenlogistiek 18 nov. Amersfoort

Woensdag 18 november hebben 150 mensen op het 13e Landelijk Congres Patientenlogistiek van het Leidscongresbureau kennisgemaakt met de "de kunst van het klein maken". In een mooie ambiance van de Regardz Eenhoorn Amersfoort hebben we de 150 deelnemers verdeeld in 20 teams met de principes laten stoeien. Klik hier voor de sheets die we gebruikt hebben (en klik hier voor de sheets van de voorafgaande presentatie over 'Duurzame verbetering van patiëntenlogistiek, die eindigde met een brug naar de workshop). De workshop was boeiend maar vooral ook leerzaam, zo lieten de deelnemers na afloop weten.

Voor ons was het spannend om met 20 random teams en 20 flip-overs aan de slag te gaan in zo'n grote zaal. Hoe meer de workshop vorderde hoe meer de energie we uit de zaal voelden komen. Er werden door de teams tests bedacht en gedeeld met de overige deelnemers. Dat gaf weer nieuwe inspiratie, leren van elkaar dus. Dit is een heel bekend fenomeen binnen Doorbraak (CBO). Sommigen hebben te kennen gegeven dat ze de test ook daadwerkelijk gaan uitvoeren. Een mooi compliment.

Natuurlijk zien we als workshopleiders ook punten voor verbetering. Zo was het niet mogelijk om elk team van feedback te voorzien. We zullen in de toekomst meer feedback geven op de algehele werkwijze bij elke stap. Een andere punt vinden we om de context van de methode meer naar voren te brengen. Wij hebben deze werkwijze geleerd om processen betrouwbaarder te maken (Resar, IHI). Maar allengs hebben we de methode omgevormd om processen te verbeteren. Het betrouwbaar maken en het verbeteren van processen kunnen we beschouwen als de "doe-fase". Echter de "denk-fase" of te wel het analyseren van het probleem, hebben we minder belicht. Die is bij het verbeteren van processen wel van groot belang, zoals sommige deelnemers dat ook in hun vragen naar voren lieten komen. Bij betrouwbaar maken van het proces kun je vaak volstaan met de analyse zoals wij die hebben gemaakt door een procesbeschrijving (3 tot 5 stappen) en je "gezond boerenverstand". Bij heel veel voorbeelden die deelnemers hebben  uitgewerkt ging het echter om verbeteren van processen. Daar zullen we zeker nog een keer in deze blog op terugkomen.

Kortom het was voor ons een unieke gelegenheid om met zoveel mensen deze manier van werken te delen en we zullen dat graag blijven doen.

De Kunst van het Klein maken

Zo'n 2 jaar geleden waren Marije Stoffer, Marc Rouppe van der Voort en Stan Janssen als begeleiders niet tevreden over de voortgang van de PHI-teams in het Sneller Beter project in Nederlandse ziekenhuizen. Een groot landelijke project gesubsidieerd door VWS en het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO was een van de uitvoerende organen. Natuurlijk hadden we alles gedaan om de verbeterteams uit de ziekenhuizen aan te zetten tot actie. Maar hoeveel we ook uitlegde over PDSA-cyclus we zagen altijd na 3 a 4 maanden dat velen niet verder kwamen. Inmiddels hadden we op een congres in de VS van het IHI (www.IHI.org) Roger Resar aan het werk gezien in workshops over Reliability in Healthcare. Een medisch specialist die ook op gebied van veranderkundige in de zorg ons erg aanspreekt. Het lukte hem om in een workshop van 2 a 3 uur een team met een veranderplan naar buiten laten gaan. We doopten deze methode tot: "de kunst van het klein maken". Het lijkt een een doeltreffende manier om verbeterteams of groepje mensen die samen willen verbeteren te helpen. Dus we hebben het op bijeenkomsten het uitgelegd aan professionals uit de zorg. Maar vooral we hebben het ook samen gedaan. Deelnemers waren verrast over eenvoud en vooral de praktische uitvoering ervan. Nadat we de teams enkele weken later weer zagen bleken ze dat voortgang hadden geboekt.
Essentie van de kunst van het klein maken is om processen in max 5 stappen te beschrijven. Kies de stap waar je beste mogelijkheden ziet voor verbeteringen en bespreek ideeen hierover. De verbeteringen moeten bij wijze van spreken de volgende dag kunnen worden uitgeprobeerd -->; testen. Testen is de essentie van deze methode. Niet zoeken naar de beste oplossing maar testen van ideeen. Doen is belangrijk en van mislukte testen leer je het meest. Kracht zit hem in: klein maken, in welke stap wil je het eerst verbeteren, ideeen verzamelen, keuze maken voor een idee, testen op kleine schaal (bv met 1 dokter en 1 verpleegkundige bij de laatste patiënt van het spreekuur), evalueren, opnieuw testen. Continu verbeteren dus maar ook elk idee telt en wordt gerespecteerd.
Let wel het gaat hier om processen die geen schade kunnen berokkenen bij patiënten, zoals logistiek processen en verbeteren van de organisatie in de zorg. Dus bijzonder geschikt voor verbeteringen op afdelingen of in zorgketens, bv over inrichten van een spreekuur, versturen van brieven aan huisartsen, One Stop Visite.