Verbeteren, loop niet om het gevoel heen

Tijd geleden heb ik onderstaand verhaal verteld aan een groep managers en adviseurs binnen en buiten de zorg. Het komt uit mijn tijd dat ik als verpleegkundige werkte. Dat is best een tijd geleden, maar ik voel en weet dat dit nog steeds de praktijk is van alle dag voor veel verpleegkundigen.

Als we praten over verbeteringen zorg op welk gebied dan ook hebben we dus te maken met patiënten en zorgverleners die hier dagelijks mee te maken hebben. Of sterker nog, als jij als manager of adviseur naar een vergadering/werkgroepoverleg/commissie komt zit er wel misschien iemand naast je die dit net uit zo’n situatie komt. Lees maar.

Begin Citaat

Het is dinsdag 20 maart 1984. Ik werk als verpleegkundige op een algemene interne verpleegafdeling in groot ziekenhuis.

Die dag waren vier patiënten aan mij toegewezen. Twee patiënten waren ernstig ziek en lagen alleen op een kamer. John, 18 jaar, had lymfeklier kanker. Hij was opgenomen omdat zijn ziekte opnieuw was teruggekomen. Hij had koorts, pijn, was benauwd en had overal uitzaaiingen. Zijn ouders waren bij hem. Ze hadden al jaren veel samen doorgemaakt en tot nu toe had John goed op de therapieën gereageerd. Zowel John als zijn ouders geloofden dat ook nu weer een behandeling mogelijk zou zijn. Een strohalm. Helaas was dat nu niet meer mogelijk. De artsen hadden met zijn ouders gesproken en verteld dat bestrijding van pijn en benauwdheid het enige was wat ze nog konden doen. De ouders wilden niet dat John dit zou weten. John kreeg nog medicijnen om de hoop op beter worden in stand te houden. Bij de verzorging was hij benauwd en erg ziek, wilde graag alles zelf doen om maar beter te worden. We hoopten allemaal op een wonder. Als mens maar ook als professional wist ik dat zijn einde onvermijdelijk was. Twee dagen later is John overleden.

In 1984 was openheid naar patiënten heel anders dan tegenwoordig.

Aan de andere kant van de gang lag mevrouw Peters, 52 jaar. Zij was een alcoholiste en opgenomen met een hepatisch coma. Daarin kwam ze terecht door haar slechte lever door alcoholmisbruik. Bij elke volgend drankgelag raakte ze in coma. De enige manier om uit coma te geraken is eindeloos laxeren. Bij een comateuze patiënt is dat geen pretje voor de verpleegkundige. Haar kinderen waken bij haar en schamen zich dood voor hun moeder. Haar vriend is ook alcoholist. Geen sociale omgeving waar je kan verwachten dat als de patiënt opgeknapt is dat tot een verbetering leidt. Je weet dat je deze mevrouw in de toekomst nog terug zal gaan zien totdat ze op een dag erin blijft. Ik voel me hopeloos in kwadraat en hou mij steeds voor dat ook zij recht heeft op de beste zorg. Twee weken later gaat ze met ontslag met de belofte hulp te zoeken voor haar verslaving

Als ik collega’s uit die tijd spreek dan hebben we het nog vaak over ons werk van toen. Dat we als jonge mensen, rond de 25 jaar, dat allemaal aankonden. Maar we concluderen ook dat we ‘dicht bij onszelf bleven’ en daarmee de patiënt goed hielpen. Omdat die drijfveren erg persoonlijk waren gaf deze houding in het behandelteam echter ook regelmatig spanningen onderling.

Soms ben ik letterlijk voor de behandelend specialist gaan staan om mijn opvattingen over de zorg voor een specifieke patiënt helder te maken. Dat waren spannende momenten. Meestal gevolgd door intensieve gesprekken die vaak over zeer belangrijke beslissingen gingen in de behandeling van een patiënt die mij was toevertrouwd (over doodgaan). Het vermogen om voortdurend te blijven zien wat de werkelijke vraag en het verlangen was, het checken ervan, opnieuw overwegen, teruggaan naar de essentie, geduld bewaren en toch besluiten nemen blijf ik bij me dragen.

Einde citaat.

Tja dan moet je als adviseur of leidinggevende niet gek staan kijken dat men even geen zin heeft lean, Zorg2.0, doelmatigheid, etc.

Bij “de Kunst van het Klein Maken" hoort men nadrukkelijk hier ook ruimte aan te geven. Dan mag je als adviseur je ook weleens schamen dat je daar geen oor of oog voor hebt. Ik ben zo blij dat ik dit ooit eens opgeschreven heb en schaam me dat ik het als adviseur ook weleens vergeet. Is jou dat ook weleens overkomen?

Continu Verbeteren is een opdracht voor iedereen (deel 1)

Te lang geleden schreef ik een blog. Na een weekend ondergedompeld te zijn in de redenaties van mijn favoriet filosoof Emanuel Levinas wil ik kort hierover iets schrijven. Ik ken deze filosoof nog uit mijn verpleegkundige tijd. Ergens begin tachtiger jaren gebruikte we in de Nederlandse ziekenhuizen de theorie van Integrerende Verpleging van Mieke Grijpdonck. Oud verpleegkundigen kennen deze theorie wel. Het ging over verantwoording nemen voor de patient van begin tot einde van de opname --> patiententoewijzing. Dat was niet het enige wat me aansprak. Het ging ook over dat als je het lijden van de patient zag dat je vanaf dat moment verantwoordelijk was om iets aan dat lijden te doen. Dus niet alleen constateren dat er was, bijvoorbeeld pijn, maar dat er ook iets aan gebeurde. Door er zelf iets aan te doen en als je niet zelf kon, bleef je er toch voor verantwoordelijk. Dan was het jouw taak om te zorgen dat het iemand anders het van je overnam die er wel iets aan kon doen. Ja volgens de theorie mocht je zelfs zo ver gaan dat je van het protocol mocht afwijken om het lijden te verzachten. Als je achteraf maar kon verantwoorden waarom je het had gedaan. Het ging om het resultaat: verminderen van het lijden. Nogmaals Levinas zegt wanneer je het lijden ziet bij de ander dan heb je de opdracht, hij zegt zelfs het bevel, om wat aan het lijden te doen.

Afgelopen 3 dagen kwam bij de uitleg van de filosoof Jan Keij over de filosofie van Levinas dit weer ondubbelzinnig op tafel. Tja, toen zag ik een duidelijke gelijkenis met continu verbeteren, een belangrijk onderdeel bij de Kunst van het Klein Maken in de zorg. Ja ik denk zelfs dat het zelfs hoort bij de gedachten van de Toyota Production System / Lean. Het komt er op neer, dat op het moment dat je ziet dat er niet aan de kwaliteit van de zorg wordt voldaan dan heb je de opdracht om dit te verbeteren. De Toyota-fabrieken hangen vol met de "Andon-koortjes" waar medewerkers de mogelijkheid hebben (lees plicht) om het proces stop te zetten als ze een kwaliteitsprobleem zien. Dus men gaat niet door met het plichtsgetrouw uitvoeren van het protocol, maar men doet een "verzoek" om het protocol aan te passen door het proces stop te zetten. Het systeem van continu- verbeteren wordt in gang gezet. 

Zien wij het in de zorg bij het zien van een tekortkoming, net als bij Toyota en zoals Levinas beschrijft in zijn filosofie, het als een plicht en een verantwoording om er iets aan te doen? Niet alleen zeggen dat je ziet maar er ook daadwerkelijk er iets aan doen? Dat wat binnen jouw vermogen ligt? De Kunst van het Klein Maken bied daar mooie handvatten voor. Pak die verantwoording op. Dagstartbord en andere technieken zoals A3- formulieren helpen ons nu ook in de zorg om afspraken en protocollen te verbeteren. Volgens deze postmoderne Joodse filosoof is dit onze plicht naar onze (zieke) medemens. Dit appèl van de ander kun je niet ontlopen!

Ik weet dat ik deze postmoderne filosoof op dit moment ontzettend te kort doe door het zo kort te beschrijven. Maar ik zal in de komende tijd daar op terugkomen.