Verhalen vergroten impact stuurinformatie

De methodiek van "de Kunst van Klein Maken" geldt ook voor stuurinformatie die managers gebruiken om zorgverleners aan te zetten tot verbeteren. Deze stuurinformatie bestaat meestal uit grafieken en/of tabellen gegenereerd uit ziekenhuisinformatiesystemen, bijvoorbeeld ligduur van patiënten op een verpleegafdeling. Interpreteren en alleen op basis van gemiddelde ligduur verbeteringen inzetten vinden veel specialisten en verpleegkundigen lastig. Men is als het ware nog geblinddoekt. Met andere woorden men weet dat me moet bijsturen maar vaak nog niet waarop. Hoe kan men die blinddoek een beetje verder omhoog schuiven? Mijn ervaring is dat goede beschrijving van een casuïstiek een zeer welkome aanvulling is op deze stuurinformatie en helpt om het letterlijk ook het zicht (terug) te geven waar men naar toe moet. Hiermee wordt stuurinformatie informatiever. Een dergelijke minutieuze beschrijving noemt men een "rijke beschrijving". Naast het feit dat zorgverleners nog meer inzicht krijgen in wat er achter de cijfers zit, krijgt men ook het gevoel wat er gebeurd is. Dat gevoel, vaak schaamte, geeft de verbetering niet alleen richting maar ook een stevige impuls tot leren.

Hieronder een illustratie wat ik ermee bedoel. Met de werkgroep ligduuroptimalisatie op een verpleegafdeling hadden we een prachtige analyse gemaakt van gemiddelde ligduur van de oudere patiënt op een verpleegafdeling. Uit deze analyse bleek het volgende:

• Circa bij 30% van alle opgenomen patiënten is de patiënt 70 jaar of ouder. Ze nemen circa 36% van de totale ligdagen voor hun rekening. Dus gemiddeld genomen iets langer dan de groep van patiënten jonger dan 70 jaar
• Bij verdere analyse bleek dat maar 6% van de groep ouder dan70 jaar, langer dan 25 dagen opgenomen is (definitie voor langliggers), namelijk gemiddeld 43 dagen.

Hier valt uit af te leiden dat men bij een relatief kleine groep oudere patiënten mogelijk veel winst kan behalen het op gebied van de verblijfsduur in het ziekenhuis. Al snel kwam in de werkgroep ter spraken dat voor vervolgzorg, zoals verpleeghuizen, lange toegangstijden zijn. En dat een dergelijke overplaatsing gepaard gaat met veel bureaucratie. De daaraan gekoppelde functionaris, transferverpleegkundigen, worden daarmee gelieerd en krijgen vaak de schuld dat het allemaal zo omslachtig gaat en lang duurt. Kortom de (voor)oordelen vlogen over tafel. Maar is dat ook altijd de oorzaak? Lagen er ook geen oplossingen bij hen zelf? En wat zeggen deze cijfers nu echt? Ze kunnen aanleiding geven tot verder cijfermatig onderzoek. Zeker doen! Maar een rijke beschrijving van een enkele casuïstiek kan ook een grote impact hebben hoe dit echt beleefd wordt en nieuwe inzichten geven voor verbeteringen. Hoe?

Tijdens een vervolgbespreking vertelde een van de aanwezigen dat tijdens de ochtendvisite de arts een oudere patiënt vlak voor zijn overplaatsing naar een verpleeghuis als tussenvoorziening had toegezegd dat hij in het ziekenhuis mag blijven wachten totdat er plaats was in het verpleeghuis van zijn voorkeur. Zeer patiëntgericht van deze arts zul je wellicht denken. Nog afgezien van het feit dat een verblijf in het ziekenhuis niet zonder risico’s is en de vervolgvoorziening vaak veel beter geoutilleerd is om oudere patiënten te verzorgen, schoten bij mij meteen hierboven genoemde (voor)oordelen door het hoofd. Ik heb alle betrokkenen bij het regelen van de vervolgzorg van deze patiënt gevraagd om een rijke beschrijving te maken van wat men had gedaan om de overplaatsing mogelijk te maken en wat de consequenties waren van het niet doorgaan ervan. Kleine greep uit deze rijke beschrijving van in totaal één A4:

• Tijdsinvestering door het Transferpunt voor het regelen van nazorg van betreffende patiënt is 3½ uur. Dit is inclusief inventarisatie, informeren verpleegafdeling en patiënt en bemiddeling verpleeghuis van voorkeur en het verpleeghuis ten behoeve van een overbruggingsplaats.
• Verpleeghuis (tussenvoorziening wat dus niet doorging) heeft 3 dagen een bed gereserveerd: inkomstenderving 3 x € 200,- = € 600,- voor dit verpleeghuis.
• De tijdsinvestering voor het informeren van betrokkenen over het genomen besluit dat overplaatsing niet wordt gerealiseerd en ontstane commotie hierover 60 minuten.
• De patiënt betaald een eigen bijdrage vanaf het moment dat een indicatie voor een verblijf is gesteld. Ook al ligt de patiënt nog in het ziekenhuis.

Op basis van deze gegevens en nog veel meer, waren alle kosten opgeteld minimaal enkele duizenden euro’s. Natuurlijk was er ook de in- en externe imagoschade. De rijke beschrijving van een A4 is gedeeld met de gehele medische staf en het managementteam van de verpleegafdeling. Er was geen “blaming” en “shaming” naar één persoon, maar wel een sterke herkenning en schaamtegevoel van diegenen die erbij betrokken waren. Plus dat men nu ook inzicht kreeg welk activiteiten en moeite er buiten de verpleegafdeling gedaan moeten worden om een overplaatsing als deze mogelijk te maken. Ook daarover had men een schaamtegevoel. Op basis hiervan zijn afspraken over overplaatsing sterk aangehaald en is dialoog met Transferpunt intensiever opgepakt. Wat leerde ik hier zelf van? Te vaak blijven analyses hangen in getallen maar als men daar met behulp van de Kunst van het Klein Maken er ook een verhaal bij krijgt is de impact vele malen groter en komt er zicht op de richting van verbetering. Een rijke beschrijving stelt betrokkenen in staat om het proces als een film opnieuw langs te laten komen, verbindingen te leggen en ziet men waar men kan verbeteren. "De Kunst van het Klein Maken" is het probleem en dus de verbetering in je eigen invloedssfeer trekken. Kortom bij getallen horen verhalen, gebaseerd op feiten en ervaringen dat kan met behulp van een rijke beschrijving. Benieuwd of anderen ook zulke voorbeelden kennen.

Het resultaat telt

Bij "de Kunst van het Klein Maken" gaat het om het doen. Maar waar heb je het dan over? Allereerst gaat het over omzetten van ideeën in acties. Daar hebben we in dit Blog al vaak over gehad. Het helpt mensen enorm als ze het gevoel krijgen ze niet eindeloos hoeven te praten over plannen maar dat ze deze "morgen" kunnen testen in de praktijk. Maar nog belangrijker is de vraag waardoor en door wie wordt het resultaat bepaald?

In mijn ogen zijn daar een paar essentiële bronnen die je daarbij kunnen helpen:
- De patiënt als partner in het behandelteam. 
Luisteren en nog eens luisteren wat de patiënt echt wil. Ik noem het "door-luisteren". Cathy van Beek, lid raad van bestuur UMC St Radboud, schreef daar een mooi column over in het financieel dagblad. Of zoals een urologe pas keer zei: "Het is voor mij geen kunst om de patiënt binnen 2 minuten een operatie aan te praten, want opereren is mijn vak. Maar het gaat er om werkelijk te ontdekken wat de patiënt zelf wil. Daar is tijd voor nodig." Je zou het "slow care" kunnen noemen. Ook de afdeling Radboud Reshape & Intervention Center helpt professionals naar het zoeken hoe je als professional de patiënt veel beter kunt betrekken in ZIJN gezondheidszorg. Er zijn ook veel patiënten die Blogs bijhouden, eigenlijk zou je als altijd wel een moeten lezen.
- De kunst van het klein maken is ook gewoon lezen.
Je vakliteratuur behouden. Als je weet dat er 50 manieren zijn om de ligduur van patiënten in het ziekenhuis te verbeteren, lees in de meeste gevallen te verkorten, dan moet je daar niet meer te lang over nadenken. Er is zoveel bewezen goede zorg. Bijvoorbeeld Google heeft  een website http://scholar.google.com/ vind je al erg goede wetenschappelijk literatuur. Natuurlijk is Pubmed de meest bekende bron voor goede wetenschappelijke artikelen op medisch gebied.
- Consulteer ervaringsdeskundigen.
Stel de vraag is gewoon aan collega's. Sociale media, zoals Twitter en Linkedin, zijn prachtige bronnen waar je collega's kunt volgen. En als je de goede mensen volgt dat gaat het echt niet over " ik zit voor de TV". Groot misverstand dat het alleen over dit soort onderwerpen gaat. Ik haal vaak erg professionele informatie en ideeën van die kanalen. Veel specialisten en verpleegkundige zitten al op deze media.
- Wees nieuwsgierig naar je collega's en je eigen boerenverstand.
Vraag, denk en doe. Nieuwsgierig zijn is een van de mooiste eigenschappen van de mens. Maak daar gebruik van. Denk mee met een idee van een ander. Vraag de ander om op jouw rijpe en niet rijpe ideeën te reageren. Voor sommigen lastig maar wel leerzaam.
- Ben vooral attent op je eigen gevoel van schaamte.
Als je iets ziet of hoort waarvoor je je (plaatsvervangende) schaamt of geneert, ga dan niet voorbij aan dat gevoel. Het is niet alleen de patiënt die met gevoelens rondloopt en waar je aandacht voor moet hebben, maar ook voor je eigen gevoel. Ga er op af, zeg het. Dat hoort bij de zorg. Een collega die zijn handen niet wast of met sieraden aan loopt, zeg het. Je kunt er letterlijk erger mee voorkomen.

Kortom de resultaat voor gezondheid voor de patiënt te verbeteren is geen kunst aan met de "de Kunst van het Klein Maken". Er zijn gewoon zoveel bronnen om uit te putten en daar "morgen" resultaat mee te boeken.

De Kunst van het Klein Maken begint bij de patient betrekken in ZIJN zorg

Afgelopen week was Dave deBronkart op bezoek in het UMC St Radboud. Dave is beter bekend als E-PatientDave. Hij bezocht het UMC St Radboud op uitnodiging van Reshape. Wie is E-patientDave? In 2007 kreeg Dave de diagnose nierkanker te horen. Tijdens zijn ziekte gebruikte Dave het internet om op alle mogelijke manieren invloed te hebben op zijn behandeling. Hij merkte dat het niet zo gemakkelijk was om als patient zelf de leiding te nemen, bijvoorbeeld omdat patienten geen toegang hebben tot hun medisch dossier. Inmiddels gezond, is E-patient Dave een van de bekendste voorvechters geworden om de patient op te nemen in het behandelteam. Of zoals hij het zelf verwoordt: 'Let patients help!' de 'E'  staat voor empowerment van de patient, of te wel de patient is partner in zijn behandelteam. Maar om dit te bereiken is veel nodig want we hebben het hier "gewoon" over een cultuurverandering in de zorg.

Dinsdag 27 september organiseerden Reshape en adviesgroep PVI een workshop voor patienten en hun behandelaars. We hadden specialisten en nurse practitioners gevraagd om zelf patienten van een diagnosegroep uit te nodigen. Er waren zes groepen aanwezig: patienten met longkanker, neurologische tumor patienten, diabetespatienten, patienten met darmfalen, cardiologische patienten en een algemene groep vanuit het Oncologisch centrum (RUCO).
De opkomst was geweldig, doorgaans meer dan 10 patienten en hun partners plus 2 tot 3 specialisten en/of nurse practitioners. Elke groep had zijn eigen tafel zodat ook na de inleiding "gewerkt" kon worden. Doel van de bijeenkomst was om de patienten en hun behandelaars in gesprek te laten komen over andere zaken dan hun ziekte. Als er meer zou uitkomen, bijvoorbeeld afspraken maken over hoe verder en wat is de eerste volgende stap, was dat mooi meegenomen. Na de inleiding door E-patientDave (een impressie van de inhoud zie ook TEDx-talk van Dave) van een half uur, hebben we de groepen gevraagd wat hen het meest aansprak in zijn verhaal. Er ontstonden levendige gesprekken aan de tafels tussen de patienten/partners en hun zorgverleners over wat hen zoal op dit punt bezig hield. Zie ook wat Dave hierover schrijft in zijn Blog

Het laatste gedeelte van deze twee uur durende bijeenkomst sloten we af met de vraag: "Hoe kunnen we hiermee verder en wat zijn de eerste stappen?" In elk van de zes groepen zijn hierover afspraken gemaakt. Voorbeelden zijn: Specialist en patient sturen elkaar een mail voor het poliklinisch consult over de gespreksonderwerpen en vragen;  Aan het  begin van het consult vraagt de arts of de patient geGoogled heeft naar zijn ziekte en wat hij gevonden heeft; Men gaat elkaar enkele keren per jaar op deze wijze ontmoeten. Om 20.00 uur was de bijeenkomst afgelopen, maar de meeste groepen zijn nog minstens een half uur doorgegaan. Kortom er was veel te bespreken. Dit was een geweldige mooie start van anders denken over de rol van de patient in ZIJN zorg.    

Zorglogistiek: van denken naar doen!

Op het Patiëntenlogistiek congres van Leids Congres Bureau op 2 december in de Jaarbeurs leidde Marc Rouppe van de Voort de workshop "Van denken naar doen" in. Hij hield de 140 deelnemers het gevoel voor ,wat je vaak voorneemt tijdens een congres: “dat ga ik doen”. En vervolgens  realiseer je je  na enkele maanden: “dat had ik willen doen”.  Na Marcs inleiding (klik hier om het integraal te horen en te zien ) en het youtube filmpje "Where hell is Matt" konden mensen nadenken over de wat voor hen de essentie is van patiëntenlogistiek. Dus hun droom. Ze werden uitgedaagd die voor zichzelf op te schrijven en met elkaar te delen.

Om de voorkomen dat het bij een goed voornemen zou blijven ging Stan Janssen verder  met hoe je nu grootse dingen kunt bereiken door kleine stapjes te zetten. Stan nam de zaal mee door ze langs de belangrijkste stappen van 'de Kunst van het Klein Maken' te leiden (klik hier om het integraal te horen en te zien).  Dit zijn ze in het kort:

1 samen met een multidisciplinaire groep focussen op een zorgproces/onderwerp

2 het delen van ieders droom/ambitie

3 maak een keuze waarmee je “morgen” aan de slag wil

4 maak afspraken over: wat, hoe, (met) wie, wanneer, waarmee

5 spreek af om te testen en wat daar voor nodig is en doe het klein, bv 1 dokter bij 1 patiënt

6 evalueer en leer

7 bepaal de volgende test

Met een knipoog hielp het  filmpje “goede samenwerking” om aan de slag te gaan.

In ongeveer 5 minuten legden de deelnemers hun eerste test vast op een testformulier. Veel van deze tests werden met veel enthousiasme naar voren gebracht, o.a. door de prikkelende vraagstelling van dagvoorzitter Geert Kazemier en workshopleiders. Het is dus blijkbaar mogelijk om in ruim 1 uur tijd, 140 mensen allemaal voor zich een test te laten bedenken. Met ander woorden, 'de Kunst van het Klein Maken" stelt groepen in staat om kennis te delen, bundelen van de denkkracht, geen “ge-ja maar” en morgen aan de slag te gaan.  

Was je erbij en/of wil je als lezer reageren, twitter met "#andersdoen" je reactie of je ervaring met de eerste test.  Wil je meer weten wat voor Stan Janssen de essentie van 'de Kunst van het Klein Maken' is, klik dan hier. Voor meer informatie en voorbeelden over 'de Kunst van het Klein Maken' zie ook het Blog Lean denken en doen in de zorg.  

Dicht bij jezelf blijven, het werkt!

Afgelopen donderdag sloten we een doorbraakproject over procesverbetering op verpleegafdeling in het UMC St Radboud. De focus was gericht op het verkorten van verblijfsduur van patiënten in het ziekenhuis. Hoe kunnen we voorkomen dat de patent niet onnodig (lang) in het ziekenhuis ligt.

Een voorzitter, medisch specialist, van een verbeterteam vertelde hoe zij door middel van “de Kunst van het Klein Maken” het inzicht hebben gekregen en waar de grootste winstpunten zaten.  

Voor de start van het project dacht men dat het aan andere afdelingen lag, zoals de Rontgen en bureau wat de nazorg moet regelen van patienten (Transferpunt). De gedachte was als die afdelingen beter hun best gingen doen de verblijfsduur flink zou afnemen. 

Wij als adviseurs kregen ook bijna letterlijk de opdracht van hem: “Regel dat maar dan gaat de ligduur bij ons flink omlaag”. 

We hebben ze kunnen overtuigen om te starten een procesanalyse te maken, wat we altijd doen aan begin van logistiek project. Een krachtig instrument bij de de Kunst van het Klein Maken. Hier ging het om het proces van opname, verblijf en ontslag op zijn eigen afdeling in kaart te brengen. Bij analyse van elk van deze stappen, dus nog kleiner maken,  ontdekte men dat de grootste verbetering zou kunnen zitten in het ontslag proces. Dus de verbetering konden ze realiseren op hun eigen afdeling. Dit onderdeel van het proces werd verder uitgeplozen. Daarin bleek dat de het besluit van ontslag van de patiënt door medisch specialist meestal kwam de dag voor het ontslag of op de dag van ontslag zelf. Alleen al de bewustwording hiervan en aandacht op de afdeling hiervoor na deze eerste bijeenkomst had meeteen al een effect. De reductie was in de eerste maanden fors bijna 20% verkorting van de ligduur.

Hoe?

• De afpraak werd gemaakt om bij elke patient binnen 48 uur van de opname een “Voorlopige OntslagDatum” (VOD) vast te stellen.
• Visualiseren hiervan op een groot white-board in de artsenkamer.
• Werken met gekleurde magneetjes, oranje en rood,  wanneer de VOD niet gehaald dreigde te worden.
• Afspraak met het Transferpunt (nazorg regelen) over vroegtijdig aanvragen van thuis- of verpleeghuiszorg.
• Verpleegkundige en specialisten spraken elkaar aan wanneer de VOD niet werd ingevuld.
• Extra aandacht bij de “Grote” visite voor de specialisten in opleiding.

Dit en nog enkele andere verbeteringen werden geleidelijk binnen 9 maanden ingevoerd op de afdeling. De conclusie stapsgewijs uitproberen en invoeren werkt. 

Nu na afloop van het project wil men nog dieper gaan kijken in het proces. Men wil nu het  “Papieren Visite-lopen” kijken wat gebeurd daar. Men verwacht door opleiding van artsassistent en zorg uit elkaar te halen meer dan enkele uren aan verpleegkundige tijd te winnen. Dus ook daar door dieper in het proces te kijken veel winst te behalen, is de overtuiging.

Wat hielp de voorzitter en zijn verbeterteam het meest bij de Kunst van het Klein Maken?

• Vertrouwen in de begeleiding en mogelijke resultaat;
• In je eigen processen kijken en klein maken;
• Eerst daar de knelpunten uithalen die jezelf kunt oplossen;
• Dan andere afdelingen opzoeken en er achter komen dat zij ook een heel proces op hun afdeling hebben ->respect voor hun werkwijze. Dan ze vragen om mee te helpen
• Hierna weer dieper te kijken in je eigen proces. 

Mooie hiervan is dat men ook de tijd moet krijgen om de Kunst van het Klein Maken on der de knie te krijgen. En een tweede is het ook proces geweest waarin begeleiding en deelnemers steeds meer respect krijgen voor elkaar. Soortgelijke ervaring met de Kunst van het Klein Maken? Reageer!

Vele handen maken licht werk

Bij de Kunst van het Klein Maken gaat het vooral om wat, wie en wanneer! Als in een werkgroep of projectgroep (lang) gesproken over een idee, moet er uiteindelijk iets gebeuren, bv een test of iets regelen. Daar gaat het vaak mank. Regelmatig blijkt dat het overleg bijna om en is net voldoende tijd om een afspraak voor een volgende keer te maken. Tja en dan ben je zo weer  vier weken verder en is er waarschijnlijk niets gebeurd. Frustratie en weer opnieuw beginnen. Drie van zulke besprekingen achter elkaar en mensen gaan wegblijven. Herkenbaar? 

Enkele tips om dit te voorkomen.

• Maak aan begin van het overleg een afspraak voor volgende keer. Zorg dat mensen het opschrijven in hun agenda. Je voorkomt op deze wijze dat mensen die iets eerder weg moeten niet meer bij zijn als er een datum wordt afgesproken.  
• Stop ongeveer een 10 tot 15 minuten voor het einde met overleggen en zeg:"wat spreken we af?" of op een ander natuurlijk moment waar je het gevoel hebt dat het inhoudelijk kan. Meestal hebben mensen nog behoefte om nog wat inhoudelijk te discuteren, maar vraag dan: 
• "wat moet er gebeuren?".
•  "wie gaat het doen?". 
• "wanneer heb je het klaar?". 
• "wat doe je als het je niet lukt?"
• Zorg ervoor dat iedereen weet wat hij moet doen, zorg ook dat iedereen een taak of opdracht heeft. Want: "Vele handen maken licht werk". Ook dat is "de Kunst van het Klein Maken"
• Herhaal wat is afgesproken en schrijf het op. Ik maak meestal een matrix met 5 kolomen
1. datum
2. onderwerp + afspraak/actie (steekwoorden)
3. wie
4. datum klaar
5. kolom voor kleurtjes om de voortgang te monitoren (groen gelukt, oranje aandacht, lukt niet of geen tijd) Je kunt het ook met smiles doen voor zwart/wit printers (of mix). Kleur is overzichtelijker en vrolijker. Het moet ook leuk zijn, niet waar. 
• Hou deze matrix bij. Zet nieuwe afspraken boven de oude. Loop elke vergadering kort langs de "niet groene" acties. 

Vandaag had ik een vergadering met een club. We liepen in 15 minuten door meer dan 50 acties heen (ingewikkeld project maar wel allemaal kleine en overzichtelijke acties). Iedereen was weer helemaal opgefrist bij deze eerste vergadering na de vakantie. 15 minuten na het einde van het overleg had ik met mijn collega het verslag klaar en op de mail staan naar iedereen. Zo'n matrix maken kost in het begin veel werk maar daarna is het kwestie van minuten. Geen lappen tekst, heeft iedereen hekel aan. Ik in elk geval wel. Dus probeer het eens uit en ben niet terughoudend. Bovenstaande voor de hand liggend? Benieuwd naar jullie ervaringen.

Dagstartbord: Kruipt het bloed waar het niet gaan kan? Een voorbeeld

De kunst van het klein maken is o.a. bedoeld om op korte termijn  successen te realiseren. Een krachtige  methodiek om dat te ondersteunen is het' verbeterbord', ook wel bekend als het 'dagstartbord'. Op een van onze poliklinieken was ik drie weken na de introductie van het verbeterbord om te evalueren hoe het was gegaan. 

Het verbeterbord hangt meestal in een koffiekamer of overlegruimte. Het is dus heel zichtbaar voor iedereen. De teams die er mee werken komen meestal aan begin of einde bij de dienst bij elkaar bij het bord en bespreken de punten die er op staan. Het gaat over onderwerpen die geheel onder je eigen verantwoording vallen en waar meerdere medewerkers of patiënten last van hebben. Daarbij moeten ze binnen 1 maand op te lossen zijn. Klik hier voor meer informatie over het verbeterbord.

Eerste succes van deze poli was het probleem om op  tijd de bloedmonsters weg te brengen naar het laboratorium. Wie ons ziekenhuis (UMC St Radboud) kent weet dat loopafstanden enorm zijn (800 meter van ene naar het andere kant). Voor deze poli was het ongeveer 200 meter lopen naar de bloedmonsterontvangst van het laboratorium. Toch gauw een tripje heen en terug van 10 minuten door een van de polimedewerkers, meestal een verpleegkundige. Tijdens een van de Dagstartbord-bijeenkomsten (3x per week 15 minuten om 8.15 uur) werd het idee geopperd door een van de verpleegkundigen om gebruik te maken van de buizenpost van de afdeling die een verdieping lager was (trap af). De “ja maar’s” waren niet van de lucht: mag dat wel van die afdeling?, bijna niemand kent de werking van de buizenpost, was al eens eerder gevraagd aan die afdeling maar niemand wist precies wat en wat de antwoorden waren. Normaal had dit geleid tot een conclusie: “ja daar moeten we de volgende werkoverleg over hebben”. Goed om te weten: deze afdeling heeft 4x per jaar een werkoverleg.

Het probleem van het: “te lang van de polikliniek weg zijn van de polikliniek door bloedmonsters wegbrengen” werd onder het probleem opgeschreven. Het verbetervoorstel was: “bloedmonster versturen per buizenpost”. Voor 'de kunst van het klein maken' werden nu alle vragen in stukjes geknipt. 

Allereerst kwam op het Dagstartbord te staan onder 'acties':

1) “Morgen navraag aan de afdeling of de polikliniek gebruik mocht maken van de buizenpost. Door wie: Suzanne.”

De volgende Dagstartbijeenkomst 2 dagen later werden de acties doorgenomen. Uitkomst Suzanne had navraag gedaan en het was geen enkel probleem om de buizenpost te gebruiken. 

De volgende actie was:

2) “Leren gebruiken van de buizenpost”. Dit werd weer onder de acties opgeschreven op het Dagstartbord. Mieke kende het gebruik van de buizenpost en zij zou eerste dagen de collega’s instrueren die het niet kennen.

Wederom de volgende Dagstartbijeenkomst werd geëvalueerd hoe ver het stond met deze actie. Binnen enkele dagen waren er aantal medewerkers geïntroduceerd in de nieuwe werkwijze. En omdat het op een centrale plaats groot een muur hangt kan iedereen zien, ook diegenen die niet bij de besprekingen kunnen zijn, hoever het staat met de voortgang van de acties. 

Er was nog een actie te gaan.

3 “Schriftelijke instructie voor het versturen via de buizenpost.” Actie door Suzanne

Binnen twee weken kon dit hele probleem van de het bord “Waar lopen we tegen aan?” verwijderd worden en verhuisde de afspraak (Bloedmonsters versturen via de buizenpost)  naar de het bord “ Zo werken wij hier!”. Daar blijft het nog een maand staan tot dat iedereen op de hoogte is.

Mooi succes en binnen twee weken ingevoerd. De winst hebben we niet uitgerekend. Absoluut niet relevant in dit geval, die is er gewoon. Maar wat vooral de grootste winst was dat medewerkers het gevoel krijgen “verdorie wij kunnen ideeën inbrengen en die werken ook nog”. Ook niet eerst hele plannen maken om ideeën uitwerken want stel dat die andere afdeling niet akkoord gegaan met het gebruik door de buurafdelingen. Wat zou er gebeurd zijn als er dan al heel uitgewerkt plan was dat met veel enthousiasme was gemaakt. Of stel dat het op het werkoverleg staat van over 2 maanden en het komt niet aan orde ivm overvolle agenda. Voordat de medewerker weer aan een plan of voorstel begint gaan ze maar eens flink “ja-maren”. Dat noemen we dan weerstand. 

Door de Kunst van het klein maken gaat men stapsgewijs aan de slag met ogenschijnlijk eenvoudige en kleine veranderingen. Hierdoor kan met dit proces goed in de hand houden met vaak snel resultaat. Maar het leuke is, men doet het met elkaar en leert ervan.

We zijn benieuwd naar meer ervaringen van de kunst van het klein maken. Reageer.