Schaamte doorzien

Bij de Kunst van het Klein Maken gaat het o.a. om de problemen die je wilt aanpakken zodanig te verkleinen dat ze binnen je eigen verantwoordelijksgebied komen te liggen. Een tweede belangrijke eigenschap is dat je ideeën voor vernieuwing in de praktijk uitprobeert, experimenteert. In het vorige blog ging ik in op het feit dat schaamte de vernieuwing tegen kan houden. Durven mensen de “arena”  van de vernieuwing te betreden, ja of nee?

Het begrip schaamte is een fenomeen wat we bij verandering niet moeten onderschatten. Naud van der Ven beschrijft in zijn boek "Schaamte en Verandering" een viertal aspecten van schaamte. 

1. Schaamte betreft het gevoel dat men de situatie niet meester is, je kunt er niks aan doen maar je bent er aan overgeleverd.
2. Men voelt zich te kijk gezet binnen de groep waar men bij wil horen.
3. Het raakt de vertrouwensbasis van ons bestaan.
4. Men kan er vaak niet of moeilijk over praten.

Stephanie Welten zegt in haar proefschrift, Corcerning Shame (hier): het kernprobleem van schaamte is het bedreigde zelfbeeld. Men kan schaamte ervaren ook  voor fouten van andere mensen: plaatsvervangende schaamte. Waarschijnlijk herkent iedereen dit wel. Bijvoorbeeld je loopt in je eigen organisatie en ziet dat een baliemedewerker met haar werk achter de computer doorgaat terwijl een patiënt voor de balie staat te wachten.

Bij de Kunst van het Klein Maken kan het testen van een idee in de praktijk ook fout gaan. Marc Rouppe van der Voort beschreef in zijn blog “Lean denken in de zorg” (hier): dat leren (fysiek) juist gebaseerd is op fouten maken. Om te leren is fouten maken zelfs de bedoeling. Maar je moet dus rekening houden dat mensen die hun eigen idee willen uitvoeren, de “arena” moeten binnen stappen.  Bij het mislukken kan een vorm van schaamte optreden. Mogelijk niet alleen bij de betrokken persoon zelf, maar ook bij collega’s of zelfs bij zijn manager: plaatsvervangende schaamte. Het dus zaak bij de Kunst van het Klein Maken en bij Lean  (streven naar perfectie door continu verbeteren), rekening te houden met schaamte in welke hoedanigheid dan ook. Wanneer testen van iemands idee niet in een veilige omgeving plaatsvindt, waar geen fouten gemaakt mogen worden, kan dat betekenen dat deze mensen zich terugtrekken.  Bijvoorbeeld letterlijk terugtrekken door niet naar vergaderingen te komen of in een andere vorm zoals lange discussies voeren over iemand anders voorstel. Naar mijn idee wordt dit gedrag vaak ten onrechte weerstand genoemd. De vicieuze cirkel is dan rond. Terwijl ik er van overtuigd ben dat dit gedrag, veroorzaakt door schaamte, juist een diepere vorm van betrokkenheid weerspiegelt. Deze betrokkenheid, kennis, ervaring en inzicht van deze mensen hebben we hard nodig om verder te komen. En leren van fouten is ook het laten groeien van mensen.

Lastig voor leidinggevenden en adviseurs die regelmatig in situaties terecht komen waarin schaamte in welke zin dan ook zich voordoet. Het is een uitdaging om dit patroon te herkennen en deze vicieuze cirkel te doorbreken. Het begrip vertrouwen speelt daarbij een grote rol. Volgende keer meer daarover. 

Schaamte weerhoudt vernieuwing

Bij "de Kunst van het Klein Maken" gaat het o.a. om testen en uitproberen van nieuwe ideeën. Opvallend is dat we ons vaak laten weerhouden om het ook echt te doen. Wat is de oorzaak darvan? Een van mijn verklaringen is dat we ons vaak laten leiden door angst om fouten te maken en daar schamen we ons voor. Schaamte weerhoudt ons vaak om te verbieuwen. Zonde en onnodig.

Brené Brown heeft daar een geweldig mooie TED-talk hier over gehouden  en er ook een boek over geschreven. Ze zegt over schaamte: "als je schaamte in een petrischaaltje legt, dan heeft het drie dingen nodig om exponentieel te groeien: verborgenheid, stilte en beoordeling". Dit is vanuit mijn opvoeding en in mijn huidige werk als adviseur erg herkenbaar. En iets wat je niet wil, is dat je de hele dag met een roodgloeiend hoofd van schaamte rondloopt. Dus je probeert het te vermijden: doe maar gewoon.

Stel dat je die schaamte kunt verminderen of wegnemen. Leidinggevenden en collega's kunnen daar een cruciale rol inspelen door enerzijds voorbeeld gedrag te tonen. Maar daarnaast kunnen ze jou uitnodigen om ook die "arena van vernieuwing" binnen te stappen en je kunstje te laten zien. De bewondering zit niet of je het er goed van afbrengt maar of je het speelveld "van vernieuwing" durft binnen te stappen. Brené Brown noemt empathie als belangrijke sleutel tot vermindering van schaamte. Ik zou daar coaching aan toe willen voegen. In mijn volgende Blog kom ik daar graag op terug. 

Dienstbaarheid

Van de week was ik druk bezig met allerlei onderwerpen rondom de Kunst van het Klein Maken. Zo was ook het begrip dienstbaarheid zo'n onderwerp. Maar dienstbaar is niet zo'n prettig woord binnen manager- en adviseurjargon. Want het geeft al snel het gevoel van onderschikt zijn. Klopt, en toch is het naar mijn idee dienstbaarheid een erg belangrijke houding voor een adviseur of manager om de afdeling, de keten en de werkgroep succesvol te laten zijn. 

Tja, als je daar moeite mee hebt, probeer dan het volgende als onderdeel van de Kunst van het Klein maken. Vervang de woorden “afdeling”, “keten” en “werkgroep” in “leidinggevende”, “keteneigenaar” en “voorzitter”. Maak er functies van. Dat voelt al beter. Maar ik wil nog een stap je verder gaan. Vul voor “leidinggevende”, “keteneigenaar” en “voorzitter” nu eens namen in van mensen die het ook zijn.  In mijn geval zijn dat bijvoorbeeld Frans,  Miep en Arnoud. Ook dit is een onderdeel van de Kunst van het Klein Maken. Voor mij leeft het nu in een keer. Ik ken als deze mensen en ik weet ook dat ze gaan voor hun werk, namelijk goede zorg voor de patiënt. 

En nu komt een keer het gevoel naar boven "en daar ga ik ook voor!".  

Mij helpt dit erg om deze mensen te ondersteunen door dienstbaar voor hen te zijn in mijn advieswerk. Dat wil voor mij niet zeggen dat ik me ondergeschikt maak aan deze mensen maar dat we met z'n allen ondergeschikt zijn aan het resultaat, namelijk betere zorg voor de patiënt. Mocht je nog niet helemaal overtuigt zijn vul dan een naam in van familielid die patiënt is geweest. Toen ik nog verder met het begrip dienstbaarheid aan de slag ging kwam ik een leuk (TEX) filmpje tegen wat voor een deel daar ook over gaat.  Hoe kun je succesvol zijn. Op een populaire manier worden daar 8 kenmerken om tot succes komen aan de man gebracht. 

Vele handen maken licht werk

Bij de Kunst van het Klein Maken gaat het vooral om wat, wie en wanneer! Als in een werkgroep of projectgroep (lang) gesproken over een idee, moet er uiteindelijk iets gebeuren, bv een test of iets regelen. Daar gaat het vaak mank. Regelmatig blijkt dat het overleg bijna om en is net voldoende tijd om een afspraak voor een volgende keer te maken. Tja en dan ben je zo weer  vier weken verder en is er waarschijnlijk niets gebeurd. Frustratie en weer opnieuw beginnen. Drie van zulke besprekingen achter elkaar en mensen gaan wegblijven. Herkenbaar? 

Enkele tips om dit te voorkomen.

• Maak aan begin van het overleg een afspraak voor volgende keer. Zorg dat mensen het opschrijven in hun agenda. Je voorkomt op deze wijze dat mensen die iets eerder weg moeten niet meer bij zijn als er een datum wordt afgesproken.  
• Stop ongeveer een 10 tot 15 minuten voor het einde met overleggen en zeg:"wat spreken we af?" of op een ander natuurlijk moment waar je het gevoel hebt dat het inhoudelijk kan. Meestal hebben mensen nog behoefte om nog wat inhoudelijk te discuteren, maar vraag dan: 
• "wat moet er gebeuren?".
•  "wie gaat het doen?". 
• "wanneer heb je het klaar?". 
• "wat doe je als het je niet lukt?"
• Zorg ervoor dat iedereen weet wat hij moet doen, zorg ook dat iedereen een taak of opdracht heeft. Want: "Vele handen maken licht werk". Ook dat is "de Kunst van het Klein Maken"
• Herhaal wat is afgesproken en schrijf het op. Ik maak meestal een matrix met 5 kolomen
1. datum
2. onderwerp + afspraak/actie (steekwoorden)
3. wie
4. datum klaar
5. kolom voor kleurtjes om de voortgang te monitoren (groen gelukt, oranje aandacht, lukt niet of geen tijd) Je kunt het ook met smiles doen voor zwart/wit printers (of mix). Kleur is overzichtelijker en vrolijker. Het moet ook leuk zijn, niet waar. 
• Hou deze matrix bij. Zet nieuwe afspraken boven de oude. Loop elke vergadering kort langs de "niet groene" acties. 

Vandaag had ik een vergadering met een club. We liepen in 15 minuten door meer dan 50 acties heen (ingewikkeld project maar wel allemaal kleine en overzichtelijke acties). Iedereen was weer helemaal opgefrist bij deze eerste vergadering na de vakantie. 15 minuten na het einde van het overleg had ik met mijn collega het verslag klaar en op de mail staan naar iedereen. Zo'n matrix maken kost in het begin veel werk maar daarna is het kwestie van minuten. Geen lappen tekst, heeft iedereen hekel aan. Ik in elk geval wel. Dus probeer het eens uit en ben niet terughoudend. Bovenstaande voor de hand liggend? Benieuwd naar jullie ervaringen.

Het motto “met z’n allen” is belangrijk

Op dit moment wordt er bij KNF in het St Radboud ziekenhuis door verschillende projectgroepen actief verbeterd. Hierbij heeft iedere groep een eigen aandachtsgebied, zoals unitlogistiek, onderwijs, integratie en cultuur en samenwerking. Tijdens een werkbijeenkomst presenteerden deze groepen de behaalde resultaten tot nu toe. Sinds de start in september 2009 zijn maarliefst 30 verbeteringen gerealiseerd, zoals:
• anders indelen van spreekuren
• capaciteitsmeting
• afstemming naar behoefte
• onderzoekstijden per kwartier inboeken
• agenda’s samenvoegen
• vertalen van spoed naar acuut
• workflow acute aanvragen in kaart brengen
• aanpassen aanvragen
• realiseren van digitale aanvragen
• gebruik van portfolio bij laborantenonderwijs:
• mentor (laborantmedewerkers) voor studenten aanwijzen
• optimaliseren van communicatie en feedback geven
• optimaliseren van contacten met gerelateerde afdeling:
• deelname redactie nieuwsbrief nieuwsbrief
• mede- webredacteur website

Het verbetertraject verloopt vlot. Al vraagt het combineren van werkzaamheden en verbeteracties veel inzet. Hoe dan ook, de spirit zit er goed in. Dat het de kunst is om dit gevoel vast te houden. Net zoals de methode achter de verbetering, het klein maken, een kunst is. Daarbij is het belangrijk om de basisprincipes van deze methode blijvend toe te passen. Vragen hierbij:
• Hoe kun je voorkomen dat je vervalt in de oude manier werken? Met als gevolg een onoverzichtelijk en groot project.
• Wat doe je met verbeterpunten die samenhangen met meerdere aspecten? Hoe verbeter je dan cyclisch en stapsgewijs?

Wat in elk geval helpt, is: organiseer regelmatig bijeenkomsten met het hele afdelingsteam (specialisten, laboranten, onderzoekers, secretaresses); elkaar vertellen waarmee men bezig is; resultaten laten zien; meteen doorpakken als men probleem of idee ziet (PDSA-fromulier); aanwijzen van een item-verantwoordelijke; dat veranderen mag. Als reactie op dit laatste waarderen KNF-medewerkers de aanwezigheid van het afdelingshoofd op deze bijeenkomsten waarbij zij communiceren over acties en resultaten centraal staan. Het gebruik van het Dagstartbord is als instrument nog geen onverdeeld succes. Het zit hem o.a. in het vinden van een geschikt tijdstip voor het bespreken. Dat zien we vaker op een onderzoeksafdeling en poliklinieken waarin de roosters vaak heel strak zijn ingepland. Als daar andere ervaringen mee zijn dan laat dan hier een reactie achter.
Niet onbelangrijk is om succes te vieren met een borrel en dan is ook een goed moment om het uitgangspunt nogmaals te benadrukken: we gaan ervoor met zijn allen!
(Deze tekst kwam tot stand in samenwerking met Angelique Arnoldussen en Helga van Boxtel)

Testen is een spel van continu leiden of volgen

Bij de kunst van het klein maken gaat het om ideeën te testen. Dat mogen ook best ideeën zijn die elders hebt gezien. Beter goed gejat dan slecht zelf verzonnen. Daarnaast kunnen voorbeelden van elders mensen helpen om over de drempel te stappen van het onbekende. Nadoen kan ook helpen om er achter te komen hoe het voelt om op een andere manier te werken. Daarom ben ik voorstander van testen want in feite is testen ook nadoen wat iemand individueel heeft bedacht. Als adviseur of als leidinggevende stimuleer je mensen om over die drempel te stappen van het onbekende. Daarvoor moet je diegene die het idee heeft bedacht of elders heeft gezien de leiding geven en zorgen dat anderen volgen of op zijn minst respecteren dat het idee wordt uitgeprobeerd. Verbeteren is dus continu een spel van leiding nemen of volgen. Hiervoor moet je op elkaar kunnen vertrouwen en respecteren. Dat vertrouwen kun je niet overnemen dat moet de afdeling of organisatie zelf leren of ontwikkelen. Ofwel de leidinggevende van een afdeling moet hiervoor ruimte en vertrouwen geven. Hoe zien anderen dat? Zijn er voorbeelden te noemen?