De methodiek van "de Kunst van Klein Maken" geldt ook voor stuurinformatie die managers gebruiken om zorgverleners aan te zetten tot verbeteren. Deze stuurinformatie bestaat meestal uit grafieken en/of tabellen gegenereerd uit ziekenhuisinformatiesystemen, bijvoorbeeld ligduur van patiënten op een verpleegafdeling. Interpreteren en alleen op basis van gemiddelde ligduur verbeteringen inzetten vinden veel specialisten en verpleegkundigen lastig. Men is als het ware nog geblinddoekt. Met andere woorden men weet dat me moet bijsturen maar vaak nog niet waarop. Hoe kan men die blinddoek een beetje verder omhoog schuiven? Mijn ervaring is dat goede beschrijving van een casuïstiek een zeer welkome aanvulling is op deze stuurinformatie en helpt om het letterlijk ook het zicht (terug) te geven waar men naar toe moet. Hiermee wordt stuurinformatie informatiever. Een dergelijke minutieuze beschrijving noemt men een "rijke beschrijving". Naast het feit dat zorgverleners nog meer inzicht krijgen in wat er achter de cijfers zit, krijgt men ook het gevoel wat er gebeurd is. Dat gevoel, vaak schaamte, geeft de verbetering niet alleen richting maar ook een stevige impuls tot leren.
Hieronder een illustratie wat ik ermee bedoel. Met de werkgroep ligduuroptimalisatie op een verpleegafdeling hadden we een prachtige analyse gemaakt van gemiddelde ligduur van de oudere patiënt op een verpleegafdeling. Uit deze analyse bleek het volgende:
- Circa bij 30% van alle opgenomen patiënten is de patiënt 70 jaar of ouder. Ze nemen circa 36% van de totale ligdagen voor hun rekening. Dus gemiddeld genomen iets langer dan de groep van patiënten jonger dan 70 jaar
- Bij verdere analyse bleek dat maar 6% van de groep ouder dan70 jaar, langer dan 25 dagen opgenomen is (definitie voor langliggers), namelijk gemiddeld 43 dagen.
Hier valt uit af te leiden dat men bij een relatief kleine groep oudere patiënten mogelijk veel winst kan behalen het op gebied van de verblijfsduur in het ziekenhuis. Al snel kwam in de werkgroep ter spraken dat voor vervolgzorg, zoals verpleeghuizen, lange toegangstijden zijn. En dat een dergelijke overplaatsing gepaard gaat met veel bureaucratie. De daaraan gekoppelde functionaris, transferverpleegkundigen, worden daarmee gelieerd en krijgen vaak de schuld dat het allemaal zo omslachtig gaat en lang duurt. Kortom de (voor)oordelen vlogen over tafel. Maar is dat ook altijd de oorzaak? Lagen er ook geen oplossingen bij hen zelf? En wat zeggen deze cijfers nu echt? Ze kunnen aanleiding geven tot verder cijfermatig onderzoek. Zeker doen! Maar een rijke beschrijving van een enkele casuïstiek kan ook een grote impact hebben hoe dit echt beleefd wordt en nieuwe inzichten geven voor verbeteringen. Hoe?
Tijdens een vervolgbespreking vertelde een van de aanwezigen dat tijdens de ochtendvisite de arts een oudere patiënt vlak voor zijn overplaatsing naar een verpleeghuis als tussenvoorziening had toegezegd dat hij in het ziekenhuis mag blijven wachten totdat er plaats was in het verpleeghuis van zijn voorkeur. Zeer patiëntgericht van deze arts zul je wellicht denken. Nog afgezien van het feit dat een verblijf in het ziekenhuis niet zonder risico’s is en de vervolgvoorziening vaak veel beter geoutilleerd is om oudere patiënten te verzorgen, schoten bij mij meteen hierboven genoemde (voor)oordelen door het hoofd. Ik heb alle betrokkenen bij het regelen van de vervolgzorg van deze patiënt gevraagd om een rijke beschrijving te maken van wat men had gedaan om de overplaatsing mogelijk te maken en wat de consequenties waren van het niet doorgaan ervan. Kleine greep uit deze rijke beschrijving van in totaal één A4:
- Tijdsinvestering door het Transferpunt voor het regelen van nazorg van betreffende patiënt is 3½ uur. Dit is inclusief inventarisatie, informeren verpleegafdeling en patiënt en bemiddeling verpleeghuis van voorkeur en het verpleeghuis ten behoeve van een overbruggingsplaats.
- Verpleeghuis (tussenvoorziening wat dus niet doorging) heeft 3 dagen een bed gereserveerd: inkomstenderving 3 x € 200,- = € 600,- voor dit verpleeghuis.
- De tijdsinvestering voor het informeren van betrokkenen over het genomen besluit dat overplaatsing niet wordt gerealiseerd en ontstane commotie hierover 60 minuten.
- De patiënt betaald een eigen bijdrage vanaf het moment dat een indicatie voor een verblijf is gesteld. Ook al ligt de patiënt nog in het ziekenhuis.
Op basis van deze gegevens en nog veel meer, waren alle kosten opgeteld minimaal enkele duizenden euro’s. Natuurlijk was er ook de in- en externe imagoschade. De rijke beschrijving van een A4 is gedeeld met de gehele medische staf en het managementteam van de verpleegafdeling. Er was geen “blaming” en “shaming” naar één persoon, maar wel een sterke herkenning en schaamtegevoel van diegenen die erbij betrokken waren. Plus dat men nu ook inzicht kreeg welk activiteiten en moeite er buiten de verpleegafdeling gedaan moeten worden om een overplaatsing als deze mogelijk te maken. Ook daarover had men een schaamtegevoel. Op basis hiervan zijn afspraken over overplaatsing sterk aangehaald en is dialoog met Transferpunt intensiever opgepakt. Wat leerde ik hier zelf van? Te vaak blijven analyses hangen in getallen maar als men daar met behulp van de Kunst van het Klein Maken er ook een verhaal bij krijgt is de impact vele malen groter en komt er zicht op de richting van verbetering. Een rijke beschrijving stelt betrokkenen in staat om het proces als een film opnieuw langs te laten komen, verbindingen te leggen en ziet men waar men kan verbeteren. "De Kunst van het Klein Maken" is het probleem en dus de verbetering in je eigen invloedssfeer trekken. Kortom bij getallen horen verhalen, gebaseerd op feiten en ervaringen dat kan met behulp van een rijke beschrijving. Benieuwd of anderen ook zulke voorbeelden kennen.
6.jpg)
